1. Analyser le besoin en compétences
Qu’il s’agisse de diffuser une offre d’emploi ou de recruter par cooptation, identifier et formaliser le besoin en compétences constitue la clé de la réussite. Ne serait-ce que pour faciliter la communication de ce besoin : « tu connais quelqu’un qui pourrait mener tel projet ». Une expression tant des missions que du contexte permet une appropriation par les collaborateurs qui ne sont pas des professionnels RH.
2. Faire connaître la cooptation et entretenir la dynamique
La cooptation n’émerge généralement pas spontanément. Il est possible que ce soit par méconnaissance des besoins en compétences, des procédures à suivre, de l’interlocuteur à contacter ou par un souci excessif de confidentialité. Pour lever les freins, il convient de donner aux salariés des outils pour la cooptation, sur la base d’un kit de communication. Il doit comprendre a minima les éléments de langage pour parler des compétences recherchées. Il est important de préciser ce qu’il est opportun de communiquer à l’extérieur sans dévoiler des informations confidentielles. En période de recherche, le bulletin de paie peut s’accompagner d’un mémo, qui reprend le mode d’emploi de la cooptation et détaille les compétences actuellement recherchées.
3. Dépasser la promesse de récompense
Si une récompense est une cerise sur le gâteau, elle n’est souvent pas suffisante pour encourager la cooptation. Plus qu’une prime, ce sont des marques de reconnaissance qui sont à imaginer comme la participation privilégié à des événements internes ou externes.
4. Limiter la responsabilité du « coopteur »
Les règles de cooptation doivent clairement définir où commence et où finit le rôle du « coopteur ». Son action est de mettre en relation, ni plus ni moins. C’est ensuite de la responsabilité des RH et du manager d’appréhender ce candidat comme tout autre. Raconter les belles histoires de recrutement dans les supports de communication internes permet de valoriser les atouts de la cooptation. C’est autant le principe qui est à mettre en avant que le « coopteur ».
5. Jouer l’exemplarité sur le processus de recrutement
Faire appel aux ressources des collaborateurs pour recruter implique d’être exemplaire sur ce processus RH. Les candidats aux offres d’emploi par le biais de la cooptation doivent être tenus informés des différents rounds, quand bien même le profil n’est pas short-listé. Un suivi du parcours des « cooptés » à moyen terme (confirmation dans le poste ou départ) doit par ailleurs permettre d’évaluer l’efficacité de ce mode de recrutement pour un emploi.
6. Tester la démarche en interne
La cooptation externe permet de se connecter à des talents qui sont « à proximité » de l’entreprise. Un projet préalable réside dans le fait de tester la mécanique en interne pour activer des compétences présentes dans l’entreprise. N’étant pas toujours le meilleur juge de ses capacités, certaines personnes ne s’imaginent pas occuper telle fonction, alors qu’elles en ont toutes les capacités. L’intervention d’un tiers facilite des mobilités centrées sur des compétences réelles, ou en devenir, plutôt que sur un intitulé de poste. Des principes de transparence s’imposent comme d’informer la personne pressentie avant de la coopter.
7. En faire un indicateur du climat social
Si une démarche structurée de cooptation, déjà en place, ne porte pas ses fruits, l’entreprise doit s’interroger. L’absence de cooptation spontanée est un indicateur du climat social. Est-ce que l’ambiance de l’entreprise donne envie aux collaborateurs de participer à la cooptation ? Le sentiment d’appartenance est en effet un moteur clé de la dynamique. Pour avoir envie de parler de son entreprise à l’extérieur, une vision commune du savoir travailler ensemble doit être partagée, d’où l’importance de la marque employeur.
La spontanéité, la qualité et la fréquence de la cooptation sont en cela des marqueurs forts de l’adhésion à la culture d’entreprise et de la volonté de porter individuellement la marque employeur.
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